Phương pháp cải tiến KAIZEN

Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”, Kaizen được định nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa là cải tiến.

Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”. Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiên triển khai Kaizen. Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhật đều đang thực hiện Kaizen. Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ và thậm chí là một khóa học bất kì nào đó. Triết lý này cũng thích hợp đối với đời sống cá nhân của mỗi người.
Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ “Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v. như một triết lý kinh doanh”. Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản. Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài. Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công ty Nhật Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài. Trong khi đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớn sau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất. Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.

Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện Kaizen, chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, lưu đồ, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ phân tán và phiếu kiểm tra).
Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Năm 1997, cuốn sách “Gemba Kaizen – Một cách quản lý thông thường, chi phí thấp” của ông Masaaki Imai được xuất bản, đã một lần nữa nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục tại nơi làm việc. Gemba ở đây nghĩa là nơi mọi hoạt động thực tế đang diễn ra, ở một nghĩa khác là nơi mà giá trị được tăng thêm; trong trường hợp ngành sản xuất thì Gemba chính là khu vực chế tạo hàng hóa trong nhà máy; trong khách sạn thì Gemba chính là khu vực thức ăn đang được chế biến cho khách và trong ngành dịch vụ thì Gemba là bất cứ nơi nào.

Cuốn sách này đã giới thiệu một phương thức quản lý chất lượng mới nhất, tập trung vào việc áp dụng nó trong sản xuất sản phẩm và hỗ trợ các hoạt động chính của việc kinh doanh. Trước tiên, Gemba Kaizen đòi hỏi người tham gia từ bỏ lối suy nghĩ cứng nhắc theo tập quán. Để có thể cải tiến một quá trình, cần suy nghĩ, sẵn sàng chất vấn những gì xẩy ra trong hiện tại và cũng đừng hy vọng kết quả lớn lao. Mặc dù nếu ban đầu chỉ đạt được kết quả khiêm tốn thì cũng đừng nản chí, mà hãy kiên nhẫn bởi sẽ dễ dàng hơn nếu bạn đi từ 10 đến 20 hơn là đi từ 0 đến 20. Bởi Kaizen là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, có liên quan tới cán bộ quản lý cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là: (1) luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc; (2) tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…); (3) thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; (4) yêu cầu cao về hoạt động nhóm và (5) công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu. Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó; (3) tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn; (4) lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia và (5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi. Các hoạt động Kaizen có thể được khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân. Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng). Hai yếu tố cơ bản của Kaizen Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì). Thiếu một trong hai yếu tố trên thì không thể coi là Kaizen. Ví dụ, thành ngữ phương Tây có câu “business as usual” nghĩa là “mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự liên tục mà không có sự cải tiến; “breakthrough” nghĩa là “đột phá” hàm chứa sự thay đổi hoặc sự cải tiến mà không có sự liên tục. Kaizen chứa đựng cả hai yếu tố trên. Kaizen là từ thông dụng được người Nhật sử dụng trong giao tiếp hàng ngày với nhau, có ý nghĩa bình thường là “làm cho nó tốt hơn”. Trong cuộc sống hàng này, chúng ta gặp phải nhiều khó khăn, sự bất tiện, sự lãng phí và cả các điều kiện không an toàn. Người Nhật luôn quan tâm tới các vấn đề này và cố gắng giải quyết chúng theo hướng tốt hơn. Họ gọi hoạt động này là Kaizen và nó luôn diễn ra trong cuộc sống thường nhật cũng như tại nơi làm việc, khu vực sản xuất… Trong công ty, hoạt động Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và được gọi là sự kiện Kaizen (Kaizen Event). Hoạt động trên được thực hiện bởi nhóm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí và nâng cao năng suất. Kaizen Event thường kéo dài từ 5 -7 ngày và được triển khai trong các trường hợp sau: (1) cần một giải pháp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hoặc để vượt qua đối thủ cạnh tranh khác; (2) cần tạo ấn tượng về doanh số hoặc lợi nhuận và (3) không thể duy trì tình trạng không mong muốn.
Các bước triển khai Kaizen
Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu từ năm 1950. Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến). Dựa trên việc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:
– Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…). Việc lựa chọn được bắt đầu với lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn. Thông thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại.
– Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt đầu một dự án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại. Một cách để thực hiện những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản của Gemba. Một cách khác là thu thập dữ liệu.
– Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
– Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
– Bước 5: Thực hiện biện pháp
– Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
– Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
– Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo
Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải quyết các khó khăn. Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen. Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột… Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại… và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục được thực hiện.