Huy động con người để vươn tới năng suất cao hơn

Việc cải tiến năng suất của một hệ thống chủ yếu phụ thuộc vào việc huy động con người một cách liên tục trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu.

Từ nhiều thập kỷ nay, yếu tố con người trong hoạt động quản lý một doanh nghiệp được thảo luận rất nhiều, nhưng trong thực tế còn tồn tại nhiều vấn đề. Đôi khi, doanh nghiệp quá chú trọng vào việc đào tạo kỹ năng nhưng thiếu chú trọng tới tạo cho mọi người thái độ, hành vi đúng đắn trong môi trường làm việc, hoặc hai khía cạnh này không được phát triển hài hòa với nhau. Hội chứng “Tôi biết hết” hay xuất hiện ở các nước đang phát triển, hạn chế khả năng tham gia vào quá trình cải tiến của mọi người. Hoặc như ở Việt Nam, phản ứng đầu tiên của người công nhân (hoặc thậm chí) đối với một ý tưởng thay đổi là: “không thể làm được”, hoặc “tôi đã làm mãi rồi, chẳng thay đổi được gì đâu” và vì thế mà làm tắt đi tư duy sáng tạo và sự đổi mới. Việc tư duy theo một lối mòn đã ăn sâu vào suy nghĩ và chính điều này đã kiềm chế sự phát triển.

Đôi khi, một sự cải tiến hiệu quả hoặc một sự thay đổi đột phá lại bắt đầu từ một ý tưởng dường như là “ngớ ngẩn”. Dĩ nhiên, đặc tính văn hoá của một xã hội đóng vai trò hết sức quan trọng. Một số nền văn hoá này khó tiếp cận, khó thay đổi hơn so với các nền văn hoá khác. Bên cạnh đó, tố chất của từng người cũng khác nhau. Cùng được đào tạo cơ bản như nhau, nhưng nhiều người có thể đạt tới những vị trí quyền lực và gặt hái được những thành tựu rất ấn tượng đối với tổ chức của họ thông qua việc sử dụng chuyên môn như một sự thay đổi trong các hoạt động hướng tới mục tiêu. Rất nhiều nhà quản lý có khả năng giảng dạy trong các trường đại học hàng đầu như Havard, London, Sydney, Manila hay Ahmedabad, hơn nữa họ có thể tư vấn cho mọi người về việc “Các các nhân nên làm những gì”. Nhưng cũng có những nhà quản lý lại có xu hướng tranh thủ chỉ trích người khác. Nói một cách công bằng, người đó có thể không được đánh giá là một nhà quản lý với đầy đủ tư chất cần thiết, họ có thể khiến cho tổ chức suy giảm năng suất, nhưng điều này cũng có thể xảy ra với bất kỳ nhà quản lý nào nếu không chú ý điều chỉnh. Thái độ như vậy là một cản trở rất lớn đối với các hoạt động cải tiến năng suất, vì nói có thể dập tắt ý tưởng cải tiến ngay từ lúc sơ khai và dẫn tới sự thất vọng của những người khác trong tổ chức.

Như vậy, để cải tiến năng suất, trước tiên, cần đi từ nhận thức, tư duy, thái độ của người quản lý. Cần phải có những chính sách hướng tới năng suất, phải có người có khả năng quan sát, tháo gỡ những vướng mắc đang xảy ra trong tổ chức mà bằng “mắt thường” không dễ phát hiện. Điều này không được giảng dạy trong các giáo trình thông thường tại các trường đào tạo về quản lý, chỉ có thế đạt được thông qua kinh nghiệm làm việc, nhờ đó mới có thể khai thác được những thế mạnh tiềm tàng của mỗi người…
Phần quan trọng của việc huy động con người trong các nỗ lực cải tiến năng suất là xây dựng được một môi trường đáng tin cậy. Việc xây dựng niềm tin giữa mọi người với nhau ở nơi làm việc cần phải được tiến hành từng bước. Cho dù tất cả mọi người đều đồng lòng xây dựng một môi trường tin cậy, nhưng nếu như ở giai đoạn hình thành đầu tiên chúng ta quá vội vã, thiếu định hướng thì mọi nỗ lực của chúng ta cũng không đạt được kết quả. Những sai lầm trong quá khứ sẽ cho chúng ta kinh nghiệm ở tương lai để từ đó có thể xây dựng được một môi trường của sự tin cậy. Chỉ cần phạm một sai lầm nhỏ có thể phải trả giá bằng nhữ nỗ lực vô kể để tìm cách xây dựng lại niềm tin trong môi trường đó.

Thành quả của nỗ lực xây dựng môi trường tin cậy lẫn nhau là khích lệ được mọi người bộc lộ khả năng của bản thân, phát huy tối đa khả năng tiềm tàng của mỗi người và đóng góp cao nhất cho tổ chức. Do đó quá trình xây dựng môi trường làm việc tốt cần phải được tiến hành liên tục.
Dựa trên kinh nghiệm ngày nay, nhiều công ty đã lưu tâm tới mức độ quan trọng của chương trình có sự tham gia của mọi người. Quyền sở hữu của người lao động trong một công ty dưới khuôn khổ sự tham gia của mọi người không chỉ đơn thuần là việc hỗ trợ quá trình cải tiến năng suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Theo một số bài viết trong tờ The Economist: “Hầu hết các nghiên cứu trong một vài thập kỷ qua về sự sở hữu công ty của người lao động đều thống nhất chung tại một điểm mấu chốt. Xét về bản thân nó, quyền sở hữu của người lao động – không tính đến quy mô của vốn góp – cho thấy có rất ít lợi thế cạnh tranh. Nhưng thông qua việc phối hợp quyền sở hữu của người lao động với “sự tham gia của người lao động” thì đã giúp tổ chức đó có khả năng vượt lên trên đối thủ của mình”. (Sự tham gia của người lao động (thuật ngữ khác là trao quyền) đều cho thấy sự liên quan của tất cả lao động trong khuôn khổ của tổ chức đối với những thay đổi: dẫn đến sự có mặt của người lao động trong Hội đồng quản trị được phản ánh qua việc uỷ quyền cho các tổ, nhóm tại khu vực sản xuất).

Nhìn chung, các nghiên cứu khác nhau cho thấy các công ty tạo ra sự sở hữu và sự tham gia của người lao động dường như tăng trưởng can hơn mười phần trăm so với bản thân công ty đó trước đây. Tuy nhiên, các chương trình huy động sự sở hữu và sự tham gia của nhân viên dễ thất bại và khó duy trì. Một phần của vấn đề chính là việc làm sao để người lao động và các nhà quản lý trong một tổ chức tìm được tiếng nói chung. Để tránh những trường hợp thất bại, nhà quản lý và người lao động đều phải thống nhất được một cơ chế hoạt động chung mà nó sẽ mang lại cho họ những hình thức mong đợi về sựú tham gia của người lao động như: đào tạo thêm, hoạt động nhóm chất lượng …. Avis, một hãng cho thuê xe lớn thứ hai của nước Mỹ, với 1,75 tỷ đôla cổ phiếu thuộc về người lao động, vừa dứt khỏi tình trạng có năm chủ sở hữu điều hành trong suốt mười năm trời. Avis không tồn tại những vị trí dành cho người lao động không quản lý ở Hội đồng quản trị, họ khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý công ty bằng cách xây dựng 150 “nhóm có sự tham gia của người lao động” hoạt động rất có hiệu quả. Chủ tịch của hãng Avis, ông Joseph Vittoria nhận xét: “Việc trao quyền cho công nhân trong trường hợp này không hề đơn giản. Ở nơi này hay nơi khác, lúc nào anh cũng phải nghiền ngẫm xem quyền sở hữu có nghĩa là gì”.

Nhưng sự lao tâm khổ tứ đó rồi cũng sẽ được đền đáp xứng đáng. Công nhân của Avis dồn dập lập nên những kỳ tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thông qua việc tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất và phát sinh các ý tưởng mới. Tờ The Economist kết luận “Không nên tính toán đến lợi lộc mà cổ tức mang lại cho bạn, rất có thể nó cũng chỉ là con số không trừ khi nó báo trước một kỷ nguyên mới đối với sự tham gia của người lao động, nhấn mạnh vào các mối quan hệ lao động, liên tục cải tiến mọi yếu tố từ năng suất tới chất lượng sản phẩm. Chỉ đơn thuần dựa vào sự sở hữu của người lao động sẽ không bao giờ đưa một hãng ở tình trạng kém chuyển sang tình trạng tốt hơn. Như giáo sư Joseph Blasi ở trường Đại học Rutges từng phát biểu: Cho chuột ăn đường không có nghĩa khiến cho nó trở nên ngọt hơn.
Kết quả của các chương trình huy động sự tham gia của người lao động vào hoạt động cải tiến nhiều khi rất đơn giản nhưng đem lại kết quả rất lớn. Không cần phải lãng phí nhiều nguồn lực, nhưng chúng ta lại có thể đảm bảo được tính ổn định và bền vững của việc phát triển tổ chức. Cái mà chúng ta cần ở đây chính là tri thức và khả năng tập trung, ngoài ra cũng cần một tinh thần và thái độ cộng tác hoà nhã với giữa mọi người trong tổ chức.
Làm thế nào để nâng cao kết quả hoạt động của mọi người
Cải tiến hiệu quả hoạt động khởi nguồn khi mỗi cá nhân có cơ hội ứng dụng tri thức của mình vào công việc mà họ đang thực hiện. Bởi lẽ đó, họ có khả năng làm chuẩn việc ngay từ lần đầu tiên và tất cả các lần tiếp theo. Họ cũng sẽ nhận được những sự hỗ trợ kịp thời khi họ nắm được những quy tắc tự nhiên để phân biệt được giữa các cá nhân làm việc có năng suất với các cá nhân thiếu năng suất. Bằng việc nghiên cứu kết quả làm việc của chính mình và ứng dụng một vài nguyên tắc đơn giản, bạn có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của bản thân từ 15 đến 30 phần trăm. Điều này luôn đúng cho dù cá nhân đó là một nhân viên bình thường hay đang là một nhà quản lý cao cấp.
Cải tiến hiệu quả hoạt động thường bắt đầu từ các cá nhân đó tương đối có kinh nghiệm nhưng lợi ích từ chính những cuộc cách mạng về cải tiến hiệu quả đó lại thu được từ các cá nhân khác, khi những hoạt động sau khi cải tiến đã được chuẩn hóa và áp dụng. Có thể nói nếu trong một tổ chức có một nhóm không nhỏ nhân viên và quản lý là những người tài ba, họ sẽ có ảnh hưởng rất tốt đến những người còn lại, trong khoảng thời gian ít ỏi, họ có thể tái hiện lại những gì mà con người đạt được trong lịch sử 2000 – 3000 năm trước. Một khi kinh nghiệm này được chia sẻ và hấp thu, hiệu quả hoạt động của nhóm chắc chắn sẽ tăng một cách đột phá.
Kinh nghiệm cho thấy khi các cá nhân được đặt vào môi trường có đầy đủ thông tin, kết quả hoạt động của họ có thể tăng từ 30 – 60 phần trăm. Trước tiên họ sẽ tiếp tận tới các lý thuyết mà bất kỳ một nhà quản lý nào cũng có thể biết, đó là các nguồn lực dùng cho hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ là hữu hạn; không phải lúc nào cũng có thể khai thác được những nguồn lực mới. Bất kỳ một người lao động nào cũng có khả năng tiềm tàng nhằm gia tăng giá trị, việc tận dụng triệt để các nguồn lực có thể nâng cao và duy trì hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức, và nó cũng trở thành một vấn đề khiến doanh nghiệp cần suy nghĩ: cần phải tận dụng tối đa những gì đang có.