Giới thiệu các công cụ nâng cao năng suất cơ bản

Giới thiệu các công cụ nâng cao năng suất cơ bản

Tác giả: ISOCUS | 21-04-2017, 3:37 pm

Có rất nhiều công cụ quản lý hỗ trợ việc nâng cao năng suất. Dưới đây giới thiệu một số công cụ cơ bản điển hình đã được nghiên cứu và ứng dụng đem lại thành công cho các tổ chức/ doanh nghiệp trong hoạt động nâng cao năng suất :
1. Sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time – JIT) 
Để nâng cao năng suất và lợi nhuận, các lãnh đạo công ty Nhật Bản đã tiến hành xem xét các hàng hoá tồn kho không cần thiết. Công ty Toyota là công ty đầu tiên tiến hành cắt giảm tối thiểu hàng hoá tồn kho và luân chuyển trong quá trình sản xuất được gọi là Kanban hoặc quản lý hàng tồn kho theo JIT. Theo cách thông thường, nguyên vật liệu được mua về và đưa vào công đoạn sản xuất. Theo phương pháp JIT, công đoạn sản xuất sau sẽ lấy bán thành phẩm, nguyên vật liệu từ công đoạn trước cho đến cuối cùng là kho. Cũng như vây, nguyên vật liệu chỉ được lấy từ nhà cung ứng khi cần thiết với đúng số lượng yêu cầu. Khi đó hàng trong kho đạt mức tối thiểu, loại trừ gần như hoàn toàn lượng hàng dự trữ.
Như vậy, phương pháp JIT được phát triển thành triết lý trong quản lý, là cách tiếp cận mới trong việc kiểm soát và lập kế hoạch sản suất, cũng như việc kiểm soát hàng tồn kho. Khi công ty muốn giảm các chi phí vận chuyển, thì phải tiến hành đặt hàng theo đợt với số lượng nhỏ. Điều này yêu cầu công ty cần có số lượng hàng tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất. Ngoài ra, công ty cần phải ổn định quá trình sản xuất, để tránh các bán thành phẩm này phải đợi các bán thành phẩm khác đang sản xuất để lắp ráp thành thành phẩm. Như vây, công ty cần phải đo lường được thời gian sản xuất tại mỗi công đoạn, người vận hành phải thực hiện nhiều chức năng, phải tuân thủ các tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp JIT thích hợp nhất đối với các dây chuyền sản xuất sản phẩm mang tích chất lặp lại.

Sự thành công của phương pháp JIT tại Nhật Bản còn dưa trên mối quan hệ giữa công ty và nhà cung ứng
– Để trở thành nhà cung ứng cần phải chào giá thấp nhất với chất lượng cao nhất, và chịu trách nhiệm đối với lượng hàng cần dự trữ.
– Hàng ngày, nhà cung ứng phải cung cấp hàng theo đơn đặt hàng, và được khuyến khích đặt cơ sở gần với công ty để giảm chi phí và thời gian vận chuyển.
– Sự hợp tác chặt chẽ giữa ban lãnh đạo công ty và nhà cung ứng là sơ sở cho sự tương trợ về kỹ thuật và tài chính, do vậy sẽ cùng phấn đấu tạo ra sản phẩm có chất lượng với giá cả thấp nhất.

JIT cũng được giới thiệu tại nhiều công ty ở Mỹ, Châu Âu và các nước và cũng có rất nhiều công ty đã đạt được kết quả tốt. Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào việc tái cấu trúc và sự linh hoạt của hoạt động sản xuất và việc xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp.

2. Hệ thống khuyến nghị 

Có nhiều cách để thu hút sự tham gia của người lao động với tư cách cá nhân. Trong đó bao gồm các hệ thống hướng dẫn mà qua đó cán bộ lãnh đạo hoặc cán bộ quản lý chỉ dẫn cho những người khác ở cấp quản lý thấp hơn trong công ty, các ấn phẩm, bản tin của công ty, các chính sách của lãnh đạo, các cuộc khảo sát về lao động, …
Các biện pháp này được lập ra để thu hút sự tham gia của người lao động vào cải tiến chất lượng. Có lẽ hình thức hiệu quả nhất thu hút sự tham gia của cá nhân vào cải tiến chất lượng là hệ thống khuyến nghị.
Hệ thống khuyến nghị cũng giống như các phương pháp và hệ thống khác, là một trong các hệ thống để nâng cao năng suất trong các doanh nghiệp. Năng suất chất lượng sản phẩm ngày nay của người lao động, mà nó phụ thuộc vào cả quá trình hoạt động quản lý tạo ra sản phẩm, phụ thuộc vào từng cá nhân trong doanh nghiệp, từ lãnh đạo cao nhất đến những người công nhân thuần tuý. Vì vậy hệ thống khuyến nghị là một tổ chức hoạt động nhằm phát huy sáng kiến cải tiến, nâng cao năng suất, thay đổi chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Hệ thống khuyến nghị là một công cụ quản lý để đệ trình, đánh giá và hiện thực hoá ý tưởng của người lao động để tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng và cải tiến các yếu tố công việc khác như sự an toàn. Người lao động được những phần thưởng xứng đáng theo những khuyến nghị thực hiện. Ví dụ, tại công ty Toyota, đã tạo ra gần 3 triệu khuyến nghị trong 1 năm – trung bình 60 khuyến nghị/ người và 85% do người quản lý thực hiện.
Bồi dưỡng tính sáng tạo của người lao động mang đến nhiều lợi ích, tư duy khiến cho những công việc hàng ngày trở nên cuốn hút. Ghi lại các khuyến nghị nâng cao được khả năng lý luận và kỹ năng của công nhân. Các kết quả từ các khuyến nghị thực hiện giúp cho công việc dễ dàng hơn, an toàn hơn và tốt hơn.
Việc nhận biết các khuyến nghị dẫn tới mức huy động cao hơn, được công nhận và có phần thưởng xứng đáng. Khi công nhân hiểu rõ thêm về công việc của mình, họ sẽ say mê làm việc hơn và có các mối quan hệ tốt đẹp hơn trong công việc.
Các hệ thống khuyến nghị, giống như các phương pháp cải tiến chất lượng thành công nhất, bắt nguồn từ các nước phương tây nhưng lại thành công tại Nhật Bản. Các tập đoàn lớn ở Nhật và khoảng một nửa các doanh nghiệp vừa và nhỏ có hệ thống khuyến nghị, nó xuất hiện rộng rãi hơn so với ở Mỹ. Trong thực tế, nhiều kế hoạch ở Mỹ đã bị thất bại. Một cuộc khảo sát cho thấy khoảng 90% các kế hoạch khuyến nghị bắt đầu ở các doanh nghiệp của Mỹ trước năm 1977 đã bị vứt bỏ (Sharma 1977). Có rất nhiều lý do khiến cho hệ thống khuyến nghị không được nhiều người tham gia ở Mỹ.
Phần lớn các hệ thống khuyến nghị tập trung vào tiết kiệm chi phí, coi đó là tiêu chí cơ bản để đánh giá. Muse và Finster cho rằng đã không có sự đánh giá công bằng các khuyến nghị hứa hẹn đối với các cải tiến năng suất, chất lượng trong thời gian dài. Có lẽ nhiều người lao động cảm thấy rằng họ không thể tạo ra được các ý tưởng có thể tiết kiệm được khoản tiền lớn. Hơn nữa, nhiều nhà quản lý thụ động, chờ đợi các khuyến nghị đề trình từ cấp dưới. Đặc biệt, nhiều người lao động bị cản trở trong việc tạo ra các khuyến nghị trong công việc của mình và thường không có thời gian ngoài giờ làm việc dành cho phát triển các ý tưởng. Một cuộc khảo sát ở Thuỵ Điển cho thấy, nguyên nhân phổ biến nhất cản trở các ý tưởng là sợ thử thách mới, thiệt hại đến thu nhập và sự yên ổn trong công việc (Ekvall, 1976). Ngoài những nguyên nhân này, sự thất bại của nhiều chương trình là do các chính sách không rõ ràng, thiếu sự xúc tiến liên tục và lòng nhiệt tình, quản lý hành chính yếu kém, hoặc thiếu sự hỗ trợ của các cán bộ quản lý. Ngược lại, các hệ thống khuyến nghị ở Nhận bản lại tương đối khác. Nhật Bản đã biến đổi các hệ thống khuyến nghị của Mỹ cho phù hợp với nền văn hoá Nhật Bản, thu hút sự tham gia và khuyến khích người lao động thông qua những lợi ích kinh tế. Các hệ thống khuyến nghị của Nhận bản tương tự như khái niệm về Kaizen: cải tiến nhỏ, dần dần nhưng liên tục. Số lượng khuyến nghị trên 1 lao động tăng từ 5 đến 24 trong năm 1987. Trong khi đó số lượng khuyến nghị trung bình cho 1 lao động ở Mỹ chỉ nhỉnh hơn 1. Tỷ lệ người tham gia ở Nhật Bản vượt quá 65% và nhiều công ty, như công ty Toyota đã có tỷ lệ người tham gia hơn 90% trong khi các công ty điển hình ở Mỹ chỉ có 8% (Muse và Finster 1989).
Sự khác biệt giữa Mỹ và Nhật là do một số nguyên nhân sau: 
Thứ nhất, quá trình khuyến nghị ở Nhật được đưa vào các khoá đào tạo chính thức và được các nhà quản lý thường xuyên hướng dẫn. Phần lớn các hệ thống của Mỹ chỉ xoay quanh 1 số áp phích hoặc các hộp thư khuyến nghị.
Thứ hai, sự hỗ trợ của các bộ quản lý ở Mỹ nhìn chung rất ít và hoàn toàn ngược lại với Nhật.
Thứ ba, các tổ chức công đoàn của Mỹ không có các chương trình hỗ trợ, đặc biệt là khi công việc gặp rủi ro. Ở Nhật Bản, các tổ chức công đoàn dựa vào công ty, vì vậy mọi hoạt động có lợi cho công ty thì có lợi cho công đoàn và vì thế có lợi cho người lao động.
Thứ tư, nền văn hoá tinh thần tập thể ở Nhật Bản thúc đẩy sự hợp tác chứ không phải cạnh tranh cá nhân. Các hệ thống khuyến nghị không nên đơn giản chỉ là các hộp rỗng để chứa các ý tưởng; nó phải được lập kế hoạch kỹ lưỡng và thực hiện cẩn thận.
Thực tế trong các doanh nghiệp, các tổ chức hành chính thường tổ chức xây dựng tuyến thông tin thuận tiện từ trên xuống. Để có thể nâng cao tinh thần làm chủ của công nhân, cần tổ chức hệ thống khuyến nghị dưới dạng một hệ thống đơn giản để tiếp thu ý kiến từ những người công nhân làm việc trực tiếp. Trong các công ty có năng suất cao thì tinh thần của cán bộ công nhân viên thường rất cao, vì vậy thường tồn tại một tuyến thông tin hai chiều rất mạnh. Không có hệ thống khuyến nghị thì rất khó có thể xây dựng được một tuyến thông tin hai chiều, vì chức năng chính của nó là nhằm tăng cường tuyến thông tin từ dưới lên trên.
Công ty có hệ thống khuyến nghị sẽ đem đến sự thống nhất và liên kết tất cả các thành viên thông qua việc cải tiến tuyến thông tin, tạo điều kiện cho lãnh đạo công ty nắm bắt nhanh được các sáng kiến cải tiến chất lượng và có biện pháp thực hiện.
Lợi ích của doanh nghiệp khi thực hiện hệ thống khuyến nghị: 
Một doanh nghiệp thực hiện tốt hệ thống khuyến nghị sẽ đem lại nhiều lợi ích, bao gồm:
– Cán bộ quản lý sẽ nắm rõ và hiểu sâu hơn về công việc và tinh thần của công nhân, điều đó sẽ giúp họ xem xét lại kế hoạch của doanh nghiệp để nếu cần có thể điều chỉnh cho phù hợp.
– Cán bộ lãnh đạo sẽ biết được khả năng của mỗi công nhân thông qua những khuyến nghị đóng góp của họ, do đó dễ dàng xác định được nhu cầu đào tạo, phương thức đào tạo cũng như quy mô đào tạo.
– Cán bộ lãnh đạo có thể phát hiện được những công nhân tài năng từ những khuyến nghị đóng góp của họ.

Mặt khác công nhân phải suy nghĩ, động não trước khi đưa ra khuyến nghị, điều đó giúp họ tự phát huy năng lực của mình và tự phát triển.
Từ những khuyến nghị của mình, người công nhân sẽ có nhiều cơ hội để được cán bộ lãnh đạo ghi nhận tốt hơn. Đồng thời, đề xuất một khuyến nghị tốt thì người công nhân sẽ được nhận một phần thưởng xứng đáng.
Như vậy, khi thực hiện hệ thống khuyến nghị doanh nghiệp sẽ thu được những lợi ích nhất định thông qua:
– Tinh thần và chất lượng của công nhân được nâng cao.
– Hoạt động của doanh nghiệp phát triển tốt đẹp hơn do có những đóng góp từ các khuyến nghị có tính thực tiễn và hữu ích. Các yếu tố để thực hiện thành công hệ thống khuyến nghị: 
Để có thể tổ chức và thực hiện hệ thống khuyến nghị, điều quan trọng đầu tiên là từ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý đến những người công nhân đều công nhận vai trò của hệ thống khuyến nghị trong tổ chức.
Cũng như đối với các phương pháp và hệ thống nâng cao năng suất khác, hệ thống khuyến nghị sẽ không thể thực hiện các chức năng của nó một cách hiệu quả nếu không cung cấp đầy đủ các điều kiện để thực hiện.
Tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế của mỗi doanh nghiệp, khi thực hiện hệ thống khuyến nghị mỗi doanh nghiệp cần phát triển cho mình một hệ thống khác nhau về quy mô, cấu trúc tổ chức, nhân sự, phong cách quản lý của cán bộ lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp.
Yếu tố thứ nhất: Cam kết của lãnh đạo cao nhất 
Giống như tất cả các hệ thống và phương pháp nâng cao năng suất, hệ thống khuyến nghị sẽ chỉ phát huy chức năng của nó một cách hiệu quả khi lãnh đạo cao nhất của công ty có cam kết mạnh mẽ để thực hiện thành công chương trình này.
Vì nếu không có sự ủng hộ của lãnh đạo thì thậm chí một chương trình đơn giản nhất cũng không thể thực hiện được. Cán bộ lãnh đạo có thể hỗ trợ chương trình bằng việc cấp ngân sách, thời gian và sự quan tâm một cách hợp lý.
Yếu tố thứ hai: Sự tham gia của các cán bộ quản lý (Trưởng, phó phòng ban) 
Cán bộ quản lý là những người thay mặt lãnh đạo trực tiếp tiếp xúc với công nhân và theo dõi công việc hàng ngày. Do đó tất cả các cán bộ quản lý cần phải tham gia và truyền bá một cách tích cực cho hệ thống khuyến nghị.
Yếu tố thứ ba: Cán bộ phụ trách và thúc đẩy hệ thống khuyến nghị 
Tổ chức hệ thống khuyến nghị và duy trì để hệ thống này hoạt động có hiệu quả, cần phải có ít nhất một người trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm quảng bá hệ thống khuyến nghị. Vai trò của người đó là thường xuyên thông báo tình hình cho lãnh đạo và động viên các cán bộ quản lý khác.
Yếu tố thư tư: Cán bộ tuyên truyền Để khuyến khích mọi người đề xuất khuyến nghị của mình, thì các cán bộ tuyên truyền cần lôi cuốn mọi người tham gia một cách tích cực vào hệ thống khuyến nghị. Đó cũng là vai trò của cán bộ phụ trách để thường xuyên xem xét và cải tiến hệ thống.
Nếu trong doanh nghiệp không nhận được khuyến nghị, điều đó không có nghĩa là công nhân không có ý kiến gì mà do một trong các yếu tố trên không hoạt động.
3. Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC) 

Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và cải tiến liên tục tại nơi làm việc.
Cuối những năm 1950, đến đầu những năm 1960 khi phong trào vì chất lượng cao tại nước Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới thì các công ty Nhật Bản đã thành lập thêm các tổ, nhóm chất lượng. Và chỉ trong khoảng 1 thập kỷ, chất lượng của hàng hóa Nhật Bản đã được cải thiện rõ rệt. Điển hình là Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít phải sửa chữa hơn xe Mỹ.
Với nhiệm vụ tăng cường sự đoàn kết, phối hợp công tác và phát huy sự chủ động, sáng tạo của người lao động trong các hoạt động cải tiến năng suất chất lượng, hoạt động của nhóm chất lượng xuất phát từ nhu cầu kiểm soát chất lượng, chống lãng phí, tăng năng suất… thông qua việc sử dụng các công cụ xác định và giải quyết vấn đề tồn tại trong tổ chức. Nhóm chất lượng hoạt động trên tinh thần tự nguyện và dựa trên quan điểm: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”.
Nhóm gồm từ 8 đến 10 người, bao gồm các thành viên: nhà tài trợ, hỗ trợ cho hoạt động của nhóm chính là lãnh đạo công ty; nhóm trưởng; nhân viên thu thập, xử lý thông tin và các thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia…). Nhóm chất lượng được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề như phương pháp não công (brainstorming), 6 mũ tư duy (Six Thinking Hat)…
Lợi ích cơ bản của nhóm chất lượng là khai thác khả năng và tiềm tàng to lớn của người lao động. Ngoài ra, nhóm còn tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn trọng người lao động, đóng góp cho sự phát triển không ngừng của tổ chức. Thông qua hoạt động Nhóm chất lượng, các thành viên có thể tự xử lý được những khó khăn vướng mắc trong công việc hàng ngày. Bởi vậy, nhóm chất lượng là một yếu tố không thể thiếu khi công ty thực hiện phương pháp quản lý Kaizen. Nhóm chất lượng hoạt động hiệu quả cũng giúp Kaizen được thực hiện hiệu quả, vì Kaizen là cải tiến liên tục, là nâng cao chất lượng công việc.
4. Các công cụ trong hệ thống sản xuất tinh gọn
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, gọi tắt là Lean) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: – Giảm phế phẩm và sự lãng phí – Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
– Giảm thời gian chu kỳ – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
– Giảm mức tồn kho – Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
– Tăng năng suất lao động – Cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);
– Tận dụng thiết bị và mặt bằng – Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
– Tăng tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
– Tăng sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Nhiều khái niệm về Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990.
Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
5. Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM)
TPM (Total Productive Maintenance-Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể) là một phương pháp quản trị được sử dụng rộng rãi để giải quyết các vấn đề trong quá trình sản xuất nhằm tối ưu hiệu quả thiết bị sản xuất. Một trong những nguyên tắc cơ bản của TPM là người vận hành và những người hàng ngày tiếp xúc với thiết bị bằng kiến thức và hiểu biết về các điều kiện vận hành để dự đoán, ngăn ngừa hư hỏng và những tổn thất khác liên quan đến thiết bị. Họ thực hiện việc này thông qua vệ sinh, kiểm tra thiết bị thường xuyên và các hoạt động tự bảo dưỡng theo nhóm.
Lịch sử TPM:
Vào những năm đầu của thập kỷ 70, những nhà quản lý ở Nhật, sau một thời gian áp dụng TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng toàn diện và JIT (Just In Time), nhận thấy lĩnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất chưa được quan tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản xuất và nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý (no maintenance, no operation). Từ nhận thức đó, các công ty Nhật đã kết hợp tinh thần quản lý chất lượng của Nhật với tính hiệu quả của bảo trì Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM. Công ty đầu tiên áp dụng thử nghiệm ở Nhật là Công ty Nipon Senso (sản xuất phụ tùng xe hơi). Vào những năm sau đó, TPM đã được triển khai đại trà trong các công ty và xí nghiệp tại Nhật. Và đến những năm 90 thì TPM đã lan toả ra khắp thế giới.
Định nghĩa và mục tiêu của TPM:
TPM là một hệ thống quản trị nhà máy nhắm vào việc tăng cường hiệu năng quản lý.
Total ở đây có nghĩa là:
– Tất cả thiết bị, máy móc trong đơn vị đều có kế hoạch bảo trì.
– Tất cả mọi vấn đề trong sản xuất đều được quan tâm giải quyết.
– Tất cả mọi người ở các cấp, bộ phận đều nhận thức được vấn đề và đều cùng nhau tham gia cải tiến.
Ví dụ: Sau khi được đào tạo về TPM, bộ phận kế toán quan tâm đến chi phí điện năng và đã đề nghị ban giám đốc chọn chủ đề cải tiến trong quý 2 là “tiết kiệm năng lượng”.
Trong thực tế, TPM thường được hiểu là “Cải tiến sản xuất toàn diện”.
Nguyên tắc của TPM là:
Liên kết mọi người và khai thác tối đa tinh thần đồng đội giữa các bộ phận để tạo thành một sức mạnh tổng hợp. Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo một chiến lược xuyên suốt. Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục, vừa quan tâm đến từng chi tiết, tiết kiệm từng giây phút trong sản xuất, từng gram nguyên vật liệu rơi vãi, quan tâm đến từng con bu-long lỏng lẻo trên máy, từng vết dầu dơ trên sàn nhà, bên cạnh là huấn luyện và đào tạo liên tục.
Mục tiêu của TPM là:
– Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdow).
– Không có phế phẩm (Zero Defect).
– Không có hao hụt (Zero Waste).
– Nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần doanh nghiệp (High Moral & Business Ownership).
Lợi ích của TPM:
Lợi ích trực tiếp
– Tăng năng suất.
– Giảm phế phẩm.
– Giảm hao hụt và chất thải.
– Giảm chi phí sản xuất và bảo trì
– Giảm lưu kho.
– Giảm tai nạn lao động.
– Tăng lợi nhuận.
Lợi ích gián tiếp
– Cải tiến kỹ năng và kiến thức.
– Cải thiện môi trường làm việc.
– Nâng cao sự tự tin và năng lực.
– Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc
– Cải thiện hình ảnh công ty/nhà máy.
– Tăng khả năng cạnh tranh.



Bình luận
Gửi câu hỏi
Tin liên quan
Tin nổi bật
icon zalo
0937.619.299